Archiv der Kategorie: Führung\Management

Charismatische Führer und mechanistische Weltbetrachtung


oder: „The stars we are …“ (Marc Almond)

In aller Regel wird Führung immer noch als „Leadership“ diskutiert, soll heißen als Set von Eigenschaften sowie Fähigkeiten von Individuen. Dieser Sichtweise liegt die Vorstellung von Organisationen als „Zweckerreichungsmaschinen“ zugrunde. Organisationen werden sohin als Mittel zum Erreichen extern gesetzter Ziele begründet und aufrecht erhalten, wobei Führung in diesem Denkkonstrukt die Funktion der Zielerreichungsoptimierung durch Effizienzsteigerung (im Sinne der Verbesserung der Input-Output-Relation) zukommt. Wer dafür zuständig ist?

Management-„Heroes“: Sogenannte Macher, Führer, Befehlshaber, die mit der Führung betraut werden und auf Basis besonderer Leadership-Fähigkeiten (insbesondere „Charisma“) als dazu geeignet erscheinen, Organisationen maßgeblich in Richtung Zielerreichung zu lenken, Human Resources durch „starke Ansagen“ zu mobilisieren, zu motivieren und mitzureißen.

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Problemzentrierte Fragen oder: Wer das Scheunentor weit aufmacht…


…darf sich bekanntlich nicht wundern, wenn jemand den Traktor direkt hinein steuert. Und wer Einladungen ausspricht? Nun, der darf nicht ungehalten sein, wenn diese auch angenommen werden. „Ja klar – und weiter?“ höre ich Sie gerade denken. Vielleicht kann ich Ihnen ein paar Beispiele nennen, um das oben Geschriebene zu erhellen, denn manchmal kommen Einladungen nicht ganz so explizit daher, kommt das Offensichtliche verkleidet und mit Tarnkappe bei der Tür herein, ist der Einladenden ihr Tun selbst nicht ganz klar…

Beispiel 1: „Seit wann hast Du das Problem schon?“
Folgenden Wortwechsel durfte ich am Rande einer Konferenz erlauschen: Konferenzteilnehmer A: „… und seit wann hast Du das Problem schon?“. Konferenzteilnehmerin B: „Nun, da muss ich weiter ausholen – alles begann im Jahr 1991, als…“. Gut eine Viertelstunde später unterbricht A den unaufhörlichen Redefluss von B nach vier wirkungslosen Versuchen schlussendlich erfolgreich und meint – bevor er sich abwendet und das Weite sucht: „Du ziehst mich ja hinunter mit Deinen Erzählungen, Du musst schon zukunftsorientiert denken – sonst wird das nichts!“.

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Das Frontalhirn nutzen: Eine Anleitung für konstruktives Kritisieren


Ein Gastbeitrag von Michaela Faulhammer

Als ich kürzlich im Rahmen eines Coachings eine Führungskraft gefragt habe, wie sie auf eine sogenannte „Minderleistung“ reagieren würde, war die ganz „einfache“ Antwort wie folgt: „Ich sag´ einfach was nicht passt“. Soweit so gut habe ich mir da gedacht. Gesteuert von Beratungsziel und -auftrag forschte ich weiter nach, in welcher Zeitlichkeit dies denn passieren würde, und bekam dann ein spontanes „Na sofort, weil ich ärgere mich ja über sowas“ zur Antwort.

Wie denn dies dann zur Sprache gebracht werden würde, interessierte mich als nächstes – und da der Kunde mir seine Erfahrung in solchen Gesprächen zusicherte, lud ich ihn ein, dieses Gespräch mit mir zu simulieren. Ich bat die Führungskraft darum, mir kurz das Problem zu schildern (es handelte sich um das Abliefern „minderwertiger“ Reports und die Verweigerung der Nachbesserung derselben).

In der Simulation entspann sich in etwa folgender Dialog: Weiterlesen

Oh, it all depends…


Gerade eben habe ich mich beim Durchschmökern verschiedener Online-Foren zum Thema „Finanzkrise“ ertappt. Der sich aufdrängenden Frage „Und wozu war das jetzt nutze?“ konnte ich zwar mit einem „Jetzt ist es zu spät für Dich!“ kontern, allerdings muss ich jetzt umgehend ein paar Zeichen von mir geben.


Kausalität – der Traum von Ursache-Wirkungszusammenhängen

Jaja, da gibt es eine – übrigens die zahlenmäßig stärkste – „Fraktion“, die darum rittert, die einzige, echte und wahre Begründung für die Finanzkrise anbieten zu können. Da flüstert es aus vielen Ecken („Ich hab´s immer schon gewusst…“), dröhnt es von Elfenbeintürmen („Das musste ja so kommen, weil…“), schreit es aus Zeitschriften und Magazinen („Ich habe recht, ich weiß, warum…!“). Gestatten Sie mir die provokante Bemerkung: Und wenn schon, wen interessiert´s? Darauf die Fraktionszugehörigen im Chor: „Ohne die genaue Bestimmung der Ursache kann es keine gute Zukunft geben, Ignorant!“ Und da ist sie wieder, unsere alte gute Bekannte, die Kausalitätsgläubigkeit. Triviales System oder lebendes System? Egal, her mit der (möglichst einen) Ursache, dann gleich her mit den Schuldigen – und dann ist alles wieder gut… oder etwa doch nicht? Und das wird dann noch „systemische Krise“ genannt. Oje.


Alles hängt mit allem zusammen – Om oder wie?

Kommen wir zur zweiten Partei, den „Alles ist mit allem vernetzt“-Gläubigen. Die Wirklichkeit ist ganzheitlich, holistisch, allübergreifend, außerdem fließt es auch noch überallhin, dazu ist alles noch im kosmischen Urlaut … om … om … eingebettet. Lasst uns singen und tanzen und radfahren und dabei meditieren für den Weltfrieden. Au weia. Weiterlesen

„Und jetzt heißt es nur noch kurze Zeit durchhalten und 150 Prozent geben!“


Rechnen will gelernt sein oder: Immer derselbe „Schmäh“

„Nur dieses eine Mal noch mehr als hundertprozentigen Einsatz zeigen“
, „wenn der Jänner geschafft ist, dann wird es viel besser“, „durch dieses Tal der Tränen müssen wir noch durch, bevor es viel leichter wird“, „nur noch eine Woche 150 Prozent geben, dann habe ich´s geschafft“:

Die Liste dieser zumeist leeren Versprechungen (sich selbst oder auch von anderen, etwa von Führungskräften, gegeben) ließe sich endlos fortsetzen, wobei sich die Glaubwürdigkeit\Einhaltbarkeit solcher „Ansagen“ ein Kopf an Kopf-Rennen mit jener hinsichtlich Aussagen wie etwa: „Nach diesem Change-Projekt wird dann für lange Zeit Ruhe sein“ liefert, ohne jemals Boden unter die Füße zu bekommen.

Ganz ehrlich: 150 Prozent – was soll das denn sein? Selbst KonstruktivistInnen (außer vielleicht die ganz radikalen) haben ihre liebe Not damit, so zu tun, als ob sie die mathematischen Gesetzmäßigkeiten der Prozentrechnung außer Kraft setzen könnten, denn demgemäß sind 100 Prozent nun einmal alles. 1,5 mal alles? Viel Spaß beim Tête-à-tête mit dem absolut untauglichen Versuch. Weiterlesen

Implementierung von Coaching im Unternehmen – ein paar Hinweise


Der „Reibach“ von Coaching
Das Vorhaben, Führungskräfte bei der Reflexion ihrer Konstruktionen „weicher“ Wirklichkeiten mithilfe des Settings „Coaching“ zu unterstützen, führt zunehmend zur Implementierung von Pools externer und teilweise (auch) interner Coaches in Unternehmen. Der „Reibach“ von Coaching liegt dabei idealerweise an einer größeren Flexibilität des Kunden\der Kundin, einem vergrößerten Spektrum an Entscheidungsoptionen der Kundschaft, dem angemessenen Steigern bzw. dem passenden Reduzieren von Komplexität, usw. – wobei die Bedeutung der Neutralität des Coaches\der Coach für hilfreiches und somit gelungenes Coaching nicht überschätzt werden kann. Weiterlesen

Im Hamsterrad ist schlecht reflektieren – Management braucht auch die Großhirnrinde


Management lässt sich als Komplexitätsbewältigung definieren. Eine der Schlüsselaufgaben des Managements ist es, zu regeln, wann in einem „execution mode“ gearbeitet wird, in einem Modus, wo Kontingenz völlig ausgeblendet wird und – überspitzt gesagt – das limbische System für die Aufgabenerledigung ausreicht, weil ein Set von Annahmen als richtig und gültig angenommen wird. Wichtig, denn andernfalls wäre auch die Handlungsfähigkeit massiv infrage gestellt. Hier produziert Management Routine – und das ist eine seiner grundlegenden Aufgaben. Weiterlesen

„Da habe ich schon ganz andere Konflikte erlebt“ oder: (Un)Günstige Versprachlichungen von KonfliktmittlerInnen


„Sprache schafft Wirklichkeit“: Dieses Zitat von Ludwig Wittgenstein ist mittlerweile „Allgemeingut“ geworden und hat gerade in Konflikten besondere Berechtigung. Welche Versprachlichungen von KonfliktmittlerInnen gewählt werden hat zumeist große Auswirkungen auf die (De)Eskalationsdynamik von Konflikten, auf die Coping- und Solvingressourcen der KonfliktpartnerInnen, auf Haltung und Erwartungen derselben, etc. Weiterlesen

Konflikte durch Verwendung von Ich-Botschaften deeskalieren


Wer kennt das nicht augrund eigener Erfahrung: „Du-Botschaften“ wirken tendenziell konflikteskalierend. Ein Beispiel gefällig?

„Du kommst immer zu spät!“

Oftmalige Auswirkungen sind

  • Abwehr\berechtigter Widerstand (im Sinne von Steve de Shazer als „Angebot zum Kooperieren” im Sinne von „Gehe anders mit mir um!“ zu verstehen) – oftmal verbunden mit einem „Gegenvorwurf“; Weiterlesen

Vorgehensweise und Fragestellungen bei heißen\kalten Konflikten


Konfliktvermittlung in einem heißen oder kalten Konflikt? Das ist eine wesentliche Frage, denn die Temperatur ist neben der Verortung auf der Eskalationstreppe sowie der Einschätzung der „Arena” ein wichtiges Konfliktanalyse-Kriterium. Weiterlesen